Las empresas continúan invirtiendo en formar perfiles con competencias de liderazgo porque saben que es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, existe una queja común sobre la falta de talento con competencias de liderazgo que satisfaga las necesidades de las organizaciones.

A pesar de esto, las empresas tienen que definir su modelo de liderazgo y así entender cómo lo pueden desarrollar en sus colaboradores. Este reto es grande porque la academia y los consultores han propuesto tantas teorías y estilos de liderazgo que las confunde.

Por ejemplo, existen teorías y estilos centrados en el individuo en torno a su personalidad, atributos y conductas. El objetivo de esta corriente de estudios es entender cómo los líderes influyen en el comportamiento de los demás.

Otras propuestas sostienen que es a raíz de la interacción entre el líder y sus colaboradores cuando se requieren competencias de liderazgo específicas a la interacción y, por lo tanto, algo complejo de definir. Este tema se complica todavía más porque los conceptos más recientes sobre el liderazgo involucran a muchos actores, no sólo al que está en una posición de autoridad.

En esta línea, las organizaciones enfrentan el reto de distinguir al jefe de departamento o gerente de un colaborador que ejerce el liderazgo.

Algunas diferencias entre el jefe o gerente de departamento y el líder es que el primero planifica, organiza y estructura el departamento para controlar las actividades mediante el ejercicio de la autoridad formal, mientras que el segundo desarrolla una visión, busca maneras de mejorar el desempeño de los colaboradores a través de su desarrollo y los empodera para tomar decisiones.

Dado que no siempre se conjuntan los dos tipos de competencias en la misma persona, los estudios demuestran que el rol de liderazgo viene con y sin autoridad formal. Otro conjunto de estudios se enfoca en el seguidor, en donde se busca su transformación como individuo, en contraste con una relación limitada a una transacción en donde se intercambian recursos, acciones o ideas.

También existe una amplia literatura sobre cómo los líderes ejercen su influencia a lo largo de un continuo democrático-autocrático.

Aunque muchas empresas desean adoptar un estilo de liderazgo, empíricamente ya probado, no dejan de cuestionarse su viabilidad ante los desafíos del Siglo XXI que impactan el futuro de su empresa e industria.

Para empezar, nos encontramos con los escándalos de los directores ejecutivos de Enron en 2001, de Volkswagen en 2015, y de Wirecard en 2020, por mencionar algunos, y que han despertado una preocupación sólida y evidente por un estilo de liderazgo nuevo.

Esto es, un liderazgo genuino, basado en valores y con fuertes bases éticas, que incluya autenticidad y que establezca relaciones abiertas, transparentes, y dé confianza, así como una perspectiva moral interiorizada. También se propone un liderazgo caracterizado por el servicio, que busca ayudar a las organizaciones al mismo tiempo que mejorar el bienestar de los seguidores.

En esta línea, nos encontramos con la propuesta de un estilo de liderazgo responsable, que se basa en la interacción con múltiples stakeholders dentro y fuera de la empresa. El terreno ético respalda todos estos estilos de liderazgo emergentes y, con suerte, continuará inspirando la investigación sobre liderazgo.

Como podemos observar, los estudios sobre el liderazgo han enriquecido las teorías, pero también constituyen el principal inhibidor del avance para que las empresas definan un modelo e inviertan en la formación de sus colaboradores.

La base de esta crítica es que cuando el liderazgo se asocia con la personalidad del individuo, perseguir un cambio es cuestionable, pero cuando el liderazgo se define como una conducta, se piensa que con una capacitación es suficiente.

Por lo anterior, muchas empresas se preocupan más por el proceso de capacitación sin definir un modelo liderazgo.

Debido a esto, propongo un ángulo diferente, responder a las preguntas ¿qué formar (modelo de liderazgo)?, ¿cómo formarlo (proceso de aprendizaje experiencial o activo)?, ¿dónde y cuándo se debe formar (un programa de formación integral por etapas de una carrera ejecutiva)?, y saber quién está listo (o no) para formarse (¿quién tiene tareas desafiantes y complejas? o ¿quién está lidereando un equipo y no sólo dirigiendo a individuos en una posición de autoridad)?

Por último, tenemos que estar conscientes de que la formación de competencias de liderazgo es algo que ocurre durante un largo período de tiempo, que es progresivo y que pasa de aspectos simples de formación a componentes más complejos e integrales.

La autora es Profesora Emérita de Administración en la EGADE Business School y Miembro del Grupo Evaluador del IFC.